Les huit types de gas­pil­la­ge dans le Lean Manu­fac­tu­ring et com­ment les évi­ter grâce aux outils numériques !

Dans le Lean Manu­fac­tu­ring, on par­le sou­vent des sept ou des huit types de gas­pil­la­ge. Ces huit types de gas­pil­la­ge (muda en japo­nais) désign­ent les inef­fi­caci­tés des pro­ces­sus de pro­duc­tion ou d’as­sem­bla­ge. Mais les gas­pil­la­ges peu­vent éga­le­ment con­cer­ner des domai­nes de pro­duc­tion anne­xes, com­me la ges­ti­on des maté­ri­aux ou la main­ten­an­ce. L’ob­jec­tif de cer­tai­nes appro­ches de Lean Manu­fac­tu­ring est de rédu­i­re ces gas­pil­la­ges dans les pro­ces­sus à val­eur ajou­tée et les pro­ces­sus de sou­ti­en. Cet­te réduc­tion per­met de déga­ger des poten­tiels de pro­duc­ti­vi­té con­sidé­ra­bles, mais aus­si d’a­mé­lio­rer la qua­li­té de la pro­duc­tion. Et com­me par­tout où les gas­pil­la­ges sont éli­mi­nés, les coûts bais­sent éga­le­ment, car les maté­ri­aux, le temps ou d’au­tres dépen­ses sont éco­no­mi­sés.

Il vaut donc la pei­ne de con­naît­re exac­te­ment les types de gas­pil­la­ge et de savoir quels outils per­met­tent de les évi­ter ! Dans cet arti­cle, nous vous trans­met­tons volon­tiers ces con­nais­san­ces et vous mon­trons com­ment les outils numé­ri­ques per­met­tent d’aug­men­ter le poten­ti­el d’ef­fi­caci­té dans la pro­duc­tion et d’é­vi­ter le gaspillage.

Quels sont les dif­férents types de gaspillage?

Les huit types de gas­pil­la­ge dans le Lean Manu­fac­tu­ring peu­vent très bien être mémo­ri­sés grâce au moy­en mné­mo­tech­ni­que suivant:

D  O  W  N  T  I  M  E

Cha­que lett­re repré­sen­te un type de gas­pil­la­ge : Defect, Over­pro­duc­tion, Wai­t­ing, Non-Uti­li­sing Per­son, Trans­por­ta­ti­on, Inven­to­ry, Moti­on et Extra Pro­cess. L’é­li­mi­na­ti­on des gas­pil­la­ges per­met de rédu­i­re mas­si­ve­ment les temps d’ar­rêt des pro­duc­tions. Ci-des­sous, nous sou­hai­tons vous expli­quer cha­cun de ces gas­pil­la­ges et vous don­ner des outils pour les minimiser.

Checkliste Verschwendungsarten

1. Defect

Les Defects — ou défauts en fran­çais — sont des err­eurs qui peu­vent sur­ve­nir lors de la fab­ri­ca­ti­on d’un pro­du­it. Les cau­ses des défauts sont diver­ses et des res­sour­ces sup­plé­men­taires sont néces­saires pour y remé­dier. Les défauts des pro­duits ne peu­vent jamais être tota­le­ment exclus, mais des mes­u­res orga­ni­sa­ti­on­nel­les peu­vent être pri­ses pour les minimiser.

2. Over­pro­duc­tion

La sur­pro­duc­tion se pro­du­it géné­ra­le­ment lors­que les col­la­bo­ra­teurs de la pro­duc­tion n’ont pas une vue d’en­sem­ble du pro­ces­sus glo­bal. Ils pro­dui­sent alors tel­lement de cho­ses aux dif­férents pos­tes de tra­vail que les pos­tes sui­v­ants sont surch­ar­gés. Les ent­re­pôts inter­mé­di­ai­res sont ain­si rapi­de­ment surch­ar­gés et le stock de maté­ri­aux en cours de fab­ri­ca­ti­on ne ces­se d’aug­men­ter. La sur­pro­duc­tion mobi­li­se ain­si des quan­ti­tés con­sidé­ra­bles de fonds de rou­le­ment et peut con­du­i­re à d’au­tres types de gas­pil­la­ge.

Le type de gas­pil­la­ge que con­sti­tue la sur­pro­duc­tion peut être mini­mi­sé par une mei­lleu­re pla­ni­fi­ca­ti­on et coor­di­na­ti­on du pro­ces­sus d’as­sem­bla­ge. L’u­ti­li­sa­ti­on d’un sys­tème Kan­ban per­met d’é­ta­b­lir un princi­pe de flux tiré dans la pro­duc­tion, ce qui rend même les stocks inter­mé­di­ai­res super­flus.

L’af­fichage public des temps de cycle et du temps de cycle restant de tous les pos­tes de tra­vail peut éga­le­ment con­tri­buer à mini­mi­ser la sur­pro­duc­tion. Grâce à un Andon-Board, le temps de cycle et de nombreux autres indi­ca­teurs peu­vent être affi­chés sur des écrans géants dans le hall de l’u­si­ne. Ain­si, cha­que col­la­bo­ra­teur sait com­bi­en de temps il res­te avant la fin de l’é­tape de tra­vail et les gou­lots d’étran­gle­ment devi­en­nent visi­bles et peu­vent être éliminés !

3. Wai­t­ing

Les temps d’at­ten­te n’ap­por­tent en princi­pe aucu­ne val­eur ajou­tée. Les col­la­bo­ra­teurs sont inac­tifs pen­dant ce temps, car ils doiv­ent inter­romp­re leur tra­vail pour une rai­son ou une aut­re. Ces temps d’at­ten­te peu­vent être dus à un man­que de maté­ri­el aux pos­tes de tra­vail. Mais des pan­nes sur les moy­ens de pro­duc­tion tels que les machi­nes ou les outils peu­vent éga­le­ment ent­raî­ner l’in­ter­rup­ti­on du tra­vail. Enfin, ces inter­rup­ti­ons peu­vent éga­le­ment être dues au man­que de con­nais­san­ces des nou­veaux col­la­bo­ra­teurs en cours de for­ma­ti­on, lors­que ceux-ci ont des ques­ti­ons sur cer­tai­nes opé­ra­ti­ons.

L’a­mé­lio­ra­ti­on des cana­ux de com­mu­ni­ca­ti­on dans la pro­duc­tion per­met de mini­mi­ser ces temps d’at­ten­te. Grâce à des messages ad hoc sur le maté­ri­el man­quant, la ges­ti­on des maté­ri­aux peut mett­re à dis­po­si­ti­on le maté­ri­el néces­saire le plus rapi­de­ment pos­si­ble. De même, le chef d’é­qui­pe ou de pro­duc­tion peut inter­ve­nir rapi­de­ment et prend­re des cont­re-mes­u­res grâce à une noti­fi­ca­ti­on numé­ri­que des ques­ti­ons des ouvri­ers. Le temps d’ar­rêt de la pro­duc­tion peut ain­si être rédu­it de maniè­re signi­fi­ca­ti­ve. Grâce à l’ana­ly­se des motifs de per­tur­ba­ti­on sai­sis pour les inter­rup­ti­ons, il est ensui­te pos­si­ble de pro­cé­der à des amé­lio­ra­ti­ons cib­lées des pro­ces­sus. Cela per­met d’aug­men­ter la capa­ci­té et la qua­li­té des pro­ces­sus de mon­ta­ge. Dans not­re liv­re blanc sur la ges­ti­on des alar­mes, vous trou­ve­r­ez de plus amp­les infor­ma­ti­ons sur les cana­ux de com­mu­ni­ca­ti­on dans les envi­ron­ne­ments de production.

4. Non-Uti­li­sing Person

Ce type de gas­pil­la­ge ne fait pas vrai­ment par­tie des sept types de gas­pil­la­ge ori­gin­aux au sens du Sys­tème de pro­duc­tion Toyo­ta. Néan­moins, un per­son­nel de mon­ta­ge insuf­fi­sam­ment for­mé a une influ­ence con­sidé­ra­ble sur la qua­li­té de la pro­duc­tion et la capa­ci­té d’un pro­ces­sus de fab­ri­ca­ti­on et sur l’en­sem­ble de l’or­ga­ni­sa­ti­on. Mais le man­que de savoir-fai­re (par exemp­le de la part de nou­veaux col­la­bo­ra­teurs ou de col­la­bo­ra­teurs qui chan­gent fré­quem­ment) n’est pas le seul fac­teur de gas­pil­la­ge : des talents non recon­nus ou des idées d’a­mé­lio­ra­ti­on non pri­ses en comp­te recè­lent éga­le­ment un poten­ti­el de gas­pil­la­ge con­sidé­ra­ble. Si ces talents ou idées d’a­mé­lio­ra­ti­on ne sont pas pris en comp­te, cela a un impact direct sur la moti­va­ti­on et l’en­ga­ge­ment des dif­férents col­la­bo­ra­teurs.

Les solu­ti­ons pos­si­bles à ces défis sont par exemp­le l’u­ti­li­sa­ti­on de sys­tè­mes d’as­si­s­tance aux ouvri­ers. Grâce à de tels outils numé­ri­ques, les infor­ma­ti­ons rela­ti­ves au pro­ces­sus de mon­ta­ge peu­vent être con­sul­tées direc­te­ment aux dif­férents pos­tes de tra­vail via des écrans tac­ti­les. Cela con­cer­ne par exemp­le les inst­ruc­tions de tra­vail sous for­me de docu­ments pdf, de lis­tes de con­trô­le, d’i­mages ou de vidé­os. Ces docu­ments, qui ne sont nor­ma­le­ment con­sul­ta­bles que sous for­me de docu­ments papier, aident les nou­veaux col­la­bo­ra­teurs à se fami­lia­ri­ser avec les pro­ces­sus de mon­ta­ge. Mais même les col­la­bo­ra­teurs expé­ri­men­tés ont sou­vent besoin de tel­les infor­ma­ti­ons pour les pro­duits rare­ment fab­ri­qués ou les vari­an­tes très com­ple­xes. La mise à dis­po­si­ti­on rapi­de et simp­le de ces docu­ments per­met de s’as­su­rer qu’ils sont uti­li­sés et ne pren­nent pas sim­ple­ment la pous­siè­re dans les tiroirs.

5. Trans­port

Le trans­port com­prend tous les mou­ve­ments de maté­ri­el au sein d’un pro­ces­sus de pro­duc­tion. Cela con­cer­ne les matiè­res pre­miè­res, les sous-ensem­bles indi­vi­du­els mais aus­si les pro­duits finis. Un trans­port retar­dé ou non opti­mal des maté­ri­aux peut ent­raî­ner de nombreux pro­blè­mes, voi­re l’ar­rêt de la pro­duc­tion. De plus, l’en­dom­ma­ge­ment des pro­duits peut ent­raî­ner une baisse de la qua­li­té des pro­duits. Ces effets néga­tifs des pro­ces­sus de trans­port repo­sent sur dif­fé­ren­tes cau­ses. Un mau­vais agen­ce­ment de l’u­si­ne peut ent­raî­ner des chaî­nes de trans­port longues et con­fu­ses. En out­re, des pro­ces­sus de fab­ri­ca­ti­on mal ori­en­tés peu­vent ent­raî­ner l’ac­cu­mu­la­ti­on de maté­ri­aux dans les ent­re­pôts inter­mé­di­ai­res et ent­ra­ver le pro­ces­sus de pro­duc­tion.

Les moy­ens de com­mu­ni­ca­ti­on jou­ent éga­le­ment un rôle décisif dans ce type de gas­pil­la­ge. Les col­la­bo­ra­teurs de la pro­duc­tion ne peu­vent signa­ler que très len­te­ment les gou­lots d’étran­gle­ment de maté­ri­aux lors­que les bons outils man­quent. Les col­la­bo­ra­teurs logis­ti­ques réa­gis­sent alors trop tard aux ord­res de dépla­ce­ment indi­vi­du­els et la pro­duc­tion doit être inter­rom­pue jus­qu’à ce que le maté­ri­el soit liv­ré.

Une ana­ly­se des flux de val­eur per­met de dresser un tableau du flux séquen­ti­el des matiè­res pre­miè­res ou des sous-ensem­bles. Cel­le-ci met en évi­dence les points de la pro­duc­tion où l’on peut s’at­tendre à des pro­blè­mes d’ap­pro­vi­si­onne­ment en maté­ri­aux. Les pro­ces­sus peu­vent alors être amé­lio­rés sur cet­te base. Une aut­re pos­si­bi­li­té con­sis­te à mett­re en place des outils de com­mu­ni­ca­ti­on per­met­tant aux col­la­bo­ra­teurs de signa­ler à temps les pénuries de maté­ri­aux. La sur­veil­lan­ce auto­ma­tique des stocks de maté­ri­aux via des cap­teurs pla­cés sur les dis­po­si­tifs de pré­lè­ve­ment peut débou­cher sur des ord­res de dépla­ce­ment rég­lés de maniè­re auto­ma­ti­sée pour la logis­tique. La mes­u­re des délais ent­re la noti­fi­ca­ti­on et la liv­rai­son des piè­ces néces­saires per­met en out­re de pla­ni­fier et d’op­ti­mi­ser plus fine­ment la chaî­ne logistique.

6. Inven­to­ry

Le gas­pil­la­ge dans l’in­ven­taire, c’est-à-dire dans les instal­la­ti­ons de stocka­ge, est dû à un stock de maté­ri­el inu­ti­le­ment éle­vé dans les dif­férents ent­re­pôts de la pro­duc­tion. Une des cau­ses est la mau­vai­se pla­ni­fi­ca­ti­on des stocks de sécu­ri­té ou des points de com­man­de. Une aut­re cau­se est que la vites­se de pro­duc­tion n’est pas adap­tée à la deman­de. Des four­nis­seurs peu fia­bles ou de longs temps de pré­pa­ra­ti­on peu­vent éga­le­ment être à l’o­ri­gi­ne du gas­pil­la­ge des stocks.

L’u­ti­li­sa­ti­on d’ou­tils de Lean Manu­fac­tu­ring tels que le Kan­ban per­met d’ad­ap­ter le stock de maté­ri­aux à la deman­de du cli­ent. Grâce à ce princi­pe de flux tiré, les stocks de maté­ri­aux peu­vent être réduits de maniè­re dras­tique dans les zones d’en­trée et de sor­tie des mar­chan­di­ses, mais aus­si ent­re les pos­tes de tra­vail. Ain­si, l’u­ti­li­sa­ti­on du capi­tal pour les matiè­res pre­miè­res, les pro­duits inter­mé­di­ai­res et les pro­duits finis est con­sidé­ra­ble­ment rédu­i­te. La ges­ti­on des maté­ri­aux peut éga­le­ment être amé­lio­rée grâce à une liv­rai­son jus­te à temps ou jus­te à la suite de cer­tains pos­tes de mon­ta­ge. Là encore, les outils de com­mu­ni­ca­ti­on numé­ri­ques jou­ent un rôle important. Grâce à la con­fir­ma­ti­on pré­coce des étapes de mon­ta­ge en fonc­tion des besoins, le maté­ri­el néces­saire pour la pro­chai­ne piè­ce peut être mis à dis­po­si­ti­on avec précision.

7. Moti­on

Ce type de gas­pil­la­ge décrit les mou­ve­ments inu­ti­les et sans val­eur ajou­tée de maté­ri­el ou de per­son­nes dans le pro­ces­sus de fab­ri­ca­ti­on. Un pos­te de tra­vail qui n’est pas amé­na­gé de maniè­re opti­ma­le, où les distan­ces par rap­port aux outils ou aux com­po­sants néces­saires sont trop import­an­tes, a pour con­sé­quence que l’em­ployé pas­se beau­coup de temps à effec­tu­er des mou­ve­ments sans val­eur ajou­tée. Cela aug­men­te les temps de cycle et la moti­va­ti­on des col­la­bo­ra­teurs dimi­nue éga­le­ment en rai­son d’u­ne cer­tai­ne frus­tra­ti­on. Un aut­re point de vue de ce type de gas­pil­la­ge est celui des dépla­ce­ments inu­ti­les pour signa­ler les pan­nes ou les besoins en maté­ri­el. La con­sul­ta­ti­on d’in­st­ruc­tions de tra­vail ou de des­sins impri­més lors de la pro­duc­tion peut éga­le­ment ent­raî­ner une per­te de temps.

Les métho­des de pro­duc­tion allé­gée tel­les que 5S per­met­tent d’y remé­dier. Cet­te métho­de veil­le à ce que les pos­tes de tra­vail soi­ent bien orga­ni­sés. Les 5 “S” cor­re­spon­dent aux ter­mes japo­nais suivants.

8. Extra Process

C’est sur­tout le point Sei­ket­su (stan­dar­di­sa­ti­on) qui peut être sou­te­nu par un sys­tème d’as­si­s­tance aux ouvri­ers avec des descrip­ti­ons de tra­vail détail­lées, des des­sins ou des lis­tes de con­trô­le. Cela per­met aux nou­veaux col­la­bo­ra­teurs de se fami­lia­ri­ser rapi­de­ment avec les pro­ces­sus de tra­vail. Mais les col­la­bo­ra­teurs expé­ri­men­tés pro­fi­tent éga­le­ment d’un ouvra­ge de réfé­rence pour les pro­duits et les vari­an­tes com­ple­xes ou rare­ment fabriqués.

La trans­for­ma­ti­on exces­si­ve de pro­duits a tou­jours lieu lors­qu’u­ne opé­ra­ti­on est exé­cu­tée deux fois. Cela peut être dû à une mau­vai­se docu­men­ta­ti­on des étapes de fab­ri­ca­ti­on ou à un man­que de coor­di­na­ti­on des pro­ces­sus ent­re eux. Par exemp­le, les don­nées rela­ti­ves à une étape de tra­vail sont sai­sies deux fois, la piè­ce est net­toyée à plu­sieurs pos­tes de tra­vail ou plus de piè­ces C sont uti­li­sées que néces­saire. La stan­dar­di­sa­ti­on des pro­ces­sus peut éli­mi­ner en gran­de par­tie ce type de gas­pil­la­ge. Il s’a­git notam­ment de net­toy­er les pro­ces­sus en vue d’é­li­mi­ner la docu­men­ta­ti­on inu­ti­le ou les étapes de pro­ces­sus en dou­ble.

Ici aus­si, la métho­de de pro­duc­tion Lean 5S, dont nous avons déjà par­lé au point pré­cé­dent, est uti­li­sée. En stan­dar­disant les pos­tes de tra­vail et en sélec­tion­nant les élé­ments inu­ti­les dans les pro­ces­sus et aux pos­tes de tra­vail, les pro­ces­sus en dou­ble peu­vent être faci­le­ment iden­ti­fiés et adap­tés. Il est éga­le­ment pos­si­ble de s’at­ta­quer à ce type de gas­pil­la­ge par le biais de Kai­zen et de la sim­pli­fi­ca­ti­on du dérou­le­ment des pro­ces­sus qui en découle.

 

Com­ment les outils digi­taux vous aident-ils à éli­mi­ner les types de gaspillage?

Beau­coup de nos cli­ents com­men­cent d’a­bord par rend­re visi­bles les huit types de gas­pil­la­ge dans le Lean Manu­fac­tu­ring. Cela se fait géné­ra­le­ment par le biais d’un sys­tème d’alar­me et d’af­fichage numé­ri­que. Les opé­ra­teurs aux pos­tes de tra­vail ont la pos­si­bi­li­té de signa­ler les err­eurs ou les ques­ti­ons rela­ti­ves au pro­ces­sus de pro­duc­tion au moy­en d’un écran tac­ti­le. Ces messages sont ain­si visi­bles pour le chef de pro­duc­tion ou le chef d’é­qui­pe. Celui-ci peut alors réa­gir rapi­de­ment et prend­re des mes­u­res immé­dia­tes. Grâce à l’en­re­gis­tre­ment et à l’ana­ly­se des messages, il est pos­si­ble d’op­ti­mi­ser a pos­te­rio­ri les pos­tes de mon­ta­ge, les moy­ens de pro­duc­tion et les pro­ces­sus de fab­ri­ca­ti­on.

Pour nombre de nos cli­ents, un sys­tème d’as­si­s­tance aux opé­ra­teurs con­sti­tue une deu­xiè­me étape. Dans ce cas, des docu­ments tels que des des­sins, des lis­tes de con­trô­le, des images ou des vidé­os décri­vant en détail le pro­ces­sus de pro­duc­tion sont affi­chés aux dif­férents pos­tes de tra­vail. De plus, des don­nées rela­ti­ves au pro­ces­sus ou au pro­du­it (par exemp­le les numé­ros de série, les val­eurs de mes­u­re des instal­la­ti­ons de con­trô­le et bien d’au­tres) peu­vent être sai­sies et ren­du­es explo­ita­bles. Les temps néces­saires pour une étape de mon­ta­ge don­née devi­en­nent éga­le­ment trans­par­ents, ce qui per­met un équi­li­bra­ge détail­lé des dif­férents pos­tes de tra­vail et de l’en­sem­ble de la ligne.

Lors de l’in­tro­duc­tion de tels outils numé­ri­ques, il est tou­te­fois important de voir grand dès le début, mais de com­men­cer petit. Dans le cas con­tr­ai­re, les col­la­bo­ra­teurs de la pro­duc­tion et des ser­vices d’as­si­s­tance peu­vent rapi­de­ment être dépas­sés. En out­re, il est important d’im­pli­quer les por­teurs de savoir-fai­re des pro­ces­sus de fab­ri­ca­ti­on dès la pha­se de pla­ni­fi­ca­ti­on. Il s’a­git avant tout des col­la­bo­ra­teurs de la pro­duc­tion ! Ils savent ce qui pose sou­vent pro­blè­me et quel­les sont les étapes du pro­ces­sus qui ne sont pas clai­res ou qui don­nent sou­vent lieu à des erreurs.

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