Com­ment les outils digi­taux peu­vent rédu­i­re le gas­pil­la­ge et la surch­ar­ge dans vot­re production !

Les trois Mu sont uti­li­sés dans le Toyo­ta Pro­duc­tion Sys­tem (TPS) pour décri­re les per­tes au sein d’u­ne pro­duc­tion. Le pre­mier “M” cor­re­spond au ter­me japo­nais Muda et dési­gne le gas­pil­la­ge au sein d’un pro­ces­sus de pro­duc­tion. Le deu­xiè­me “M” signi­fie Mura et décrit le désé­qui­libre des pro­ces­sus de fab­ri­ca­ti­on. Muri, le troi­siè­me “M”, décrit les per­tes dues à une sol­li­ci­ta­ti­on exces­si­ve dans le cad­re du pro­ces­sus de pro­duc­tion. Les trois Mu ser­vent de point de départ à l’i­den­ti­fi­ca­ti­on des gas­pil­la­ges et donc de base aux amé­lio­ra­ti­ons cor­re­spondan­tes des pro­ces­sus, du maté­ri­el, des pos­tes de tra­vail ou des machi­nes. Les trois noti­ons sou­ti­en­nent ain­si le pro­ces­sus d’a­mé­lio­ra­ti­on con­ti­nue (KVP) ou KAIZEN, car le poten­ti­el d’a­mé­lio­ra­ti­on y est con­stam­ment recher­ché. Grâce à la sys­té­ma­ti­sa­ti­on des trois ter­mes Muda, Mura et Mudi, les col­la­bo­ra­teurs ont un point de repè­re pour savoir ce qu’ils doiv­ent cher­cher dans les pro­ces­sus. C’est alors le point de départ de l’en­ga­ge­ment et de la créa­ti­vi­té des col­la­bo­ra­teurs.

Dans cet arti­cle de blog, nous sou­hai­tons vous expli­quer ces trois muas et vous don­ner des indi­ca­ti­ons sur la maniè­re dont les outils numé­ri­ques peu­vent aider la pro­duc­tion à iden­ti­fier ces types d’in­ef­fi­caci­té et à y remédier.

Muda — Les huit types de gaspillage

Le gas­pil­la­ge des res­sour­ces est la cau­se la plus évi­den­te de l’ap­pa­ri­ti­on de per­tes et donc d’in­ef­fi­caci­té dans les pro­ces­sus de pro­duc­tion. Les res­sour­ces dans la pro­duc­tion peu­vent être divi­sées en deux caté­go­ries : Les res­sour­ces à val­eur ajou­tée (par exemp­le, les temps d’u­si­na­ge d’un pro­du­it) et d’aut­re part, les res­sour­ces gas­pil­lées (par exemp­le, les longs temps de pré­pa­ra­ti­on). La som­me des élé­ments à val­eur ajou­tée et des élé­ments gas­pil­lés d’un pro­ces­sus de fab­ri­ca­ti­on décrit l’ef­fi­caci­té de ce pro­ces­sus. Muda — qui signi­fie gas­pil­la­ge en japo­nais — décrit pré­cis­é­ment ces élé­ments non créa­teurs de val­eur des pro­ces­sus de pro­duc­tion et sys­té­ma­tise ces gas­pil­la­ges en huit types de gas­pil­la­ge. Ceux-ci peu­vent être très faci­le­ment mémo­ri­sés via le ter­me ang­lais “DOWNTIME”:

D

Defects

Les défauts sont des imper­fec­tions qui appa­rais­sent lors de la fab­ri­ca­ti­on d’un pro­du­it. Il peut s’a­gir par exemp­le de défauts de qua­li­té ent­raî­nant des rebuts ou des plain­tes de clients.

O

Over­pro­duc­tion

La sur­pro­duc­tion est fré­quen­te lors­que la pro­duc­tion est réa­li­sée selon le princi­pe du “push” et que les dif­férents col­la­bo­ra­teurs n’ont pas de vue d’en­sem­ble du pro­ces­sus glo­bal. Les ent­re­pôts inter­mé­di­ai­res peu­vent alors rapi­de­ment se rem­plir et le stock de maté­ri­el en cours d’exé­cu­ti­on aug­men­te constamment.

W

Wai­t­ing

Les temps d’at­ten­te peu­vent être dus à un man­que de maté­ri­el ou à des pan­nes sur les pos­tes de tra­vail ou les machi­nes et ne sont en princi­pe pas géné­ra­teurs de val­eur ajoutée.

N

Non-Uti­li­sing Person

Des col­la­bo­ra­teurs insuf­fi­sam­ment for­més ou infor­més dans la pro­duc­tion ent­raî­nent de nombreux défauts, une baisse de la moti­va­ti­on des col­la­bo­ra­teurs et de nombreux autres pro­blè­mes. Par con­sé­quent, une for­ma­ti­on insuf­fi­san­te des employés est éga­le­ment un type de gaspillage.

T

Trans­port

Si les voies de trans­port ne sont pas bien pla­ni­fiées, cela peut ent­raî­ner des temps d’at­ten­te pour les employés et donc des inef­fi­caci­tés. Des moy­ens de trans­port inad­ap­tés, qui peu­vent poten­ti­el­lement endom­ma­ger les pro­duits, ent­raî­nent d’au­tres types de gas­pil­la­ge (Defect, Waiting).

I

Inven­to­ry

Des stocks de maté­ri­el inu­ti­le­ment éle­vés immo­bi­li­sent beau­coup de capi­tal et sont donc en princi­pe inef­fi­caces. Il faut tou­te­fois gar­der à l’e­sprit qu’il faut trou­ver un jus­te milieu ent­re une fai­ble immo­bi­li­sa­ti­on de capi­tal et des stocks de sécu­ri­té suf­fi­sam­ment élevés !

M

Moti­on

Moti­on décrit les mou­ve­ments qui ne créent pas de val­eur ajou­tée (donc super­flus) au sein du pro­ces­sus de fab­ri­ca­ti­on. Les dépla­ce­ments inu­ti­les des employés dev­rai­ent par exemp­le être évi­tés grâce à un bon amé­nage­ment du pos­te de travail.

E

Extra Pro­cess

Les opé­ra­ti­ons ne doiv­ent pas être effec­tuées en dou­ble. Cela impli­que de jeter un coup d’œil sur la docu­men­ta­ti­on inu­ti­le ou les étapes de pro­ces­sus en dou­ble à cer­tains pos­tes de tra­vail. Par exemp­le, un endom­ma­ge­ment de sur­face ne dev­rait être con­trô­lé qu’au der­nier pos­te de tra­vail et non à cha­cun des postes.

Com­ment mini­mi­ser la muda ?

Tous les gas­pil­la­ges ne peu­vent pas être tota­le­ment éli­mi­nés. Il exis­te tou­te­fois de nombreu­ses pos­si­bi­li­tés de mini­mi­ser les dif­férents types de gas­pil­la­ge. Dans not­re arti­cle de blog “Les huit types de gas­pil­la­ge”, nous exami­nons les dif­férents types de gas­pil­la­ge et vous mon­trons les pos­si­bi­li­tés de les iden­ti­fier et de les éli­mi­ner via des outils numériques.

Mura — Le désé­qui­libre des pro­ces­sus de fabrication

Le ter­me japo­nais Mura dési­gne un désé­qui­libre. Il s’a­git d’un man­que d’har­mo­ni­sa­ti­on des pro­ces­sus, des métho­des de tra­vail ou des capa­ci­tés en géné­ral. Les per­tes dues à la for­ma­ti­on de “files d’at­ten­te” devant les pos­tes de tra­vail ou dans les ent­re­pôts inter­mé­di­ai­res ent­re ces pos­tes sont un sym­ptô­me de désé­qui­libre. Il en résul­te un stock de maté­ri­el éle­vé et donc une immo­bi­li­sa­ti­on importan­te de capi­tal dans le work-in-pro­gress. Les machi­nes ou instal­la­ti­ons qui ne sont pas uti­li­sées de maniè­re opti­ma­le, et donc les temps mor­ts, sont éga­le­ment sou­vent un sym­ptô­me de Mura.

Le désé­qui­libre est respons­able du fait que cer­tai­nes res­sour­ces sont surch­ar­gées, tan­dis que d’au­tres pré­sen­tent une sous-uti­li­sa­ti­on. Dans le cas d’u­ne ligne de mon­ta­ge, cela peut se tra­du­i­re par le fait que cer­tains pos­tes de mon­ta­ge restent sou­vent bien en deçà du temps de cycle pré­dé­fi­ni, alors que d’au­tres pos­tes de tra­vail con­nais­sent des dépas­se­ments de temps de cycle. Dans le cas d’u­ne ligne caden­cée sans stock inter­mé­di­ai­re, il en résul­te des temps d’at­ten­te pour cer­tains pos­tes de tra­vail. Dans le cas d’u­ne ligne avec une cadence basée sur les sta­ti­ons (c’est-à-dire avec des stocks de maté­ri­aux ent­re les sta­ti­ons), le désé­qui­libre peut ent­raî­ner des stocks élevés.

Les trois cau­ses de déséquilibre

Le mura, c’est-à-dire le désé­qui­libre, peut sur­ve­nir lors de la pro­duc­tion, mais aus­si lors de la four­ni­tu­re de ser­vices ou du trai­te­ment d’un pro­ces­sus. La per­te due au mura peut se pro­du­i­re à trois niveaux :

  • Au niveau du pro­ces­sus : des moy­ens de pro­duc­tion, des machi­nes ou des instal­la­ti­ons non adap­tés les uns aux autres ou encore des pro­ces­sus qui ne sont pas imbri­qués de maniè­re opti­ma­le peu­vent ent­raî­ner des temps de trai­te­ment dif­férents aux dif­férents pos­tes de pro­duc­tion. Cela peut blo­quer le flux de pro­duc­tion ou pro­vo­quer des temps d’at­ten­te des col­la­bo­ra­teurs. Ce man­que d’op­ti­mi­sa­ti­on des pro­ces­sus ent­raî­ne alors des per­tes (muda) et/ou une surch­ar­ge de tra­vail (muri).
  • Au niveau du per­son­nel : des métho­des de tra­vail dif­fé­ren­tes et indi­vi­du­el­les de cha­que employé peu­vent ent­raî­ner des désé­qui­li­bres dans les temps de trai­te­ment. Les dif­fé­ren­ces de moti­va­ti­on ou de com­pé­ten­ces doiv­ent éga­le­ment être pri­ses en comp­te pour un équi­li­bra­ge judi­cieux des lignes de mon­ta­ge, ce qui com­pli­que la tâche. Il est cer­tes pos­si­ble d’es­say­er de nive­ler cela en fixant des temps de cycle thé­o­ri­ques, mais cela peut ent­raî­ner une surch­ar­ge de tra­vail (Muri) chez cer­tains col­la­bo­ra­teurs et donc un gas­pil­la­ge de res­sour­ces humaines.
  • Au niveau du pro­du­it : les exi­gen­ces sou­vent chan­ge­an­tes des cli­ents pour un pro­du­it peu­vent éga­le­ment être à l’o­ri­gi­ne de désé­qui­li­bres. En rai­son d’un nombre crois­sant de vari­an­tes avec des étapes de tra­vail dif­fé­ren­tes (et donc des temps de réfé­rence), il est très dif­fi­ci­le d’é­qui­li­brer les chaî­nes de mon­ta­ge. Le princi­pe de liv­rai­son JIS (Just-in-sequence) en est un bon exemp­le. Ici, on tra­vail­le selon le princi­pe du flux tiré et il exis­te de nombreu­ses vari­an­tes dif­fé­ren­tes. Tou­tes les vari­an­tes ont des temps all­oués dif­férents, de sor­te que, selon la vari­an­te, il faut attendre aux dif­férents pos­tes de tra­vail (avec un fai­ble degré de com­ple­xi­té de la vari­an­te actu­el­le). Pen­dant ce temps, d’au­tres pos­tes de tra­vail sont occu­p­és au même ryth­me par le trai­te­ment d’u­ne vari­an­te plus com­ple­xe et sont donc surchargés.

Com­ment rédu­i­re les déséquilibres ?

Plus le nombre d’é­tapes et de vari­an­tes dans un pro­ces­sus de pro­duc­tion est éle­vé, plus le degré de désé­qui­libre aug­men­te. Moins il y a d’é­tapes ou de sta­ti­ons de mon­ta­ge dans un pro­ces­sus de pro­duc­tion, plus il est faci­le de les coor­don­ner. Plus il y a de vari­an­tes d’un pro­du­it sur la même ligne, plus la com­ple­xi­té aug­men­te et plus il devi­ent dif­fi­ci­le de syn­chro­ni­ser les dif­fé­ren­tes étapes de trai­te­ment. En princi­pe, Mura dev­rait donc être con­trée par une réduc­tion de la com­ple­xi­té. Il ne faut cepen­dant pas oublier qu’un cer­tain degré de désé­qui­libre sub­sis­te dans cha­que pro­ces­sus. Le grand objec­tif est de péren­ni­ser les pro­ces­sus de fab­ri­ca­ti­on afin d’u­ti­li­ser au mieux les capa­ci­tés dis­po­nibles et d’é­vi­ter les gas­pil­la­ges, notam­ment en rai­son des arrêts ou des temps d’at­ten­te.

Pour cela, des métho­des tel­les que Hei­junka (har­mo­ni­sa­ti­on du flux de pro­duc­tion par l’é­qui­li­bra­ge des quan­ti­tés) ou One-Pie­ce-Flow s’im­po­sent. Mais il est d’a­bord important de mett­re en évi­dence le désé­qui­libre et d’i­den­ti­fier lequel des pos­tes d’as­sem­bla­ge est le gou­lot d’étran­gle­ment. Cela peut être réa­li­sé grâce à un sys­tème d’as­si­s­tance aux opé­ra­teurs. Celui-ci peut être uti­li­sé pour enre­gis­trer les dif­fé­ren­tes étapes de tra­vail et les durées de ces étapes. Dans un deu­xiè­me temps, il est pos­si­ble d’i­den­ti­fier faci­le­ment les pos­tes qui ont trop de tra­vail et ceux qui sont en per­ma­nence sous-uti­li­sés. Il est ain­si pos­si­ble d’é­qui­li­brer les pos­tes de tra­vail. Un aut­re avan­ta­ge des sys­tè­mes d’as­si­s­tance aux opé­ra­teurs est le nivel­lement des con­nais­san­ces des employés. Tous les col­la­bo­ra­teurs aux pos­tes de tra­vail dis­po­sent d’in­for­ma­ti­ons com­plè­tes sur les étapes de mon­ta­ge. Des outils d’alar­me numé­ri­ques per­met­tent d’ap­pe­ler rapi­de­ment à l’ai­de en cas d’in­certi­tu­de ou de ris­que de pan­ne. Tou­tes ces mes­u­res con­dui­sent à un mei­lleur équi­libre des pro­ces­sus de fabrication.

Muri : La surch­ar­ge des res­sour­ces de production

Dans le Sys­tème de pro­duc­tion Toyo­ta, la surch­ar­ge des res­sour­ces est décri­te com­me un muri (mot japo­nais signi­fi­ant surch­ar­ge). Elle peut con­cer­ner le tra­vail humain, mais aus­si les machi­nes et les instal­la­ti­ons.

La surch­ar­ge du per­son­nel résul­te d’un sur­mena­ge ou d’u­ne mau­vai­se uti­li­sa­ti­on con­ti­nue. Il con­vi­ent de dis­tin­guer si la surch­ar­ge est phy­sio­lo­gi­que (c’est-à-dire si elle agit sur le corps) ou si elle est psy­cho­lo­gi­que.

Une surch­ar­ge psy­cho­lo­gi­que peut par exemp­le résul­ter d’u­ne trop gran­de pres­si­on tem­po­rel­le ou d’un man­que de con­nais­san­ces sur cer­tai­nes étapes de tra­vail. Les con­sé­quen­ces en sont, out­re l’im­pact sur les résul­tats du tra­vail, une baisse de la moti­va­ti­on des dif­férents col­la­bo­ra­teurs ain­si qu’u­ne mau­vai­se ambi­an­ce de tra­vail.

Une surch­ar­ge phy­si­que se pro­du­it lors­que les col­la­bo­ra­teurs sont expo­sés à des con­di­ti­ons envi­ron­ne­men­ta­les défa­vor­ables. Cela peut être dû au bruit, aux vibra­ti­ons, à une tem­pé­ra­tu­re éle­vée ou bas­se, à des con­di­ti­ons d’é­c­lai­ra­ge défa­vor­ables, à des odeurs for­tes et à bien d’au­tres cho­ses encore. Les travaux phy­si­que­ment très éprou­vants (par exemp­le, sou­le­ver des objets lourds) peu­vent éga­le­ment ent­raî­ner un sur­mena­ge physiologique.

Effets de la surch­ar­ge de tra­vail du per­son­nel et des machines

Il y a par exemp­le surch­ar­ge lors­que les per­son­nes doiv­ent atté­nu­er le man­que de coor­di­na­ti­on des pro­ces­sus de tra­vail (mura) et le gas­pil­la­ge qui en résul­te en rai­son d’u­ne mau­vai­se con­cep­ti­on de l’u­si­ne ou de trans­ports évi­ta­bles et de longues distan­ces (muda). Dans de nombreux cas, cela ent­raî­ne un sur­croît de tra­vail ou une accé­lé­ra­ti­on des pro­ces­sus de tra­vail. Il en résul­te une pres­si­on sur les délais et les per­for­man­ces. Une pres­si­on accrue ent­raî­ne un taux d’é­chec plus éle­vé chez les per­son­nes con­cer­nées et rédu­it la qua­li­té des résul­tats. En fin de comp­te, le résul­tat n’est pas seu­le­ment plus de rebuts, mais aus­si un stress men­tal et phy­si­que et un sur­mena­ge. Cela peut ent­raî­ner de la fati­gue, du stress, des dépres­si­ons et d’au­tres con­gés mala­die, mais cela peut éga­le­ment nui­re à l’en­vi­ron­ne­ment de tra­vail.

Les machi­nes et les instal­la­ti­ons peu­vent éga­le­ment “souf­frir” de surch­ar­ges. Si cel­les-ci fonc­tion­nent en per­ma­nence à des taux d’u­ti­li­sa­ti­on limi­tes, il faut s’at­tendre à une usu­re importan­te. La qua­li­té des pro­duits peut éga­le­ment souf­frir d’u­ne tel­le machi­ne. Out­re l’u­su­re plus importan­te et la néces­si­té de travaux d’en­tre­ti­en accrus, la durée de vie de la machi­ne ou de l’in­stal­la­ti­on dimi­nue éga­le­ment. En fin de comp­te, la char­ge per­ma­nen­te ent­raî­ne des temps d’ar­rêt éle­vés du parc de machi­nes et donc de mul­ti­ples pertes.

Com­ment mini­mi­ser la surcharge

La mes­u­re la plus dura­ble pour évi­ter la surch­ar­ge de tra­vail est une bon­ne pla­ni­fi­ca­ti­on de la ligne de mon­ta­ge. La rai­son en est que l’a­mé­nage­ment du pos­te de tra­vail peut être adap­té de maniè­re opti­ma­le à la pro­duc­tion et à ses besoins et être con­çu de maniè­re ergo­no­mi­que. En même temps, cela per­met de mini­mi­ser de nombreux autres types de gas­pil­la­ge (muda). Il vaut donc la pei­ne d’an­ti­ci­per afin d’a­mé­lio­rer les pro­ces­sus de pro­duc­tion et autres acti­vi­tés à long ter­me et de maniè­re dura­ble.

Lors de l’op­ti­mi­sa­ti­on de pro­ces­sus exi­s­tants, il est géné­ra­le­ment néces­saire de rédu­i­re le nombre d’é­tapes du pro­ces­sus afin de le rend­re plus clair et plus simp­le. De cet­te maniè­re, les col­la­bo­ra­teurs peu­vent sur­veil­ler non seu­le­ment leurs pro­p­res actions, mais aus­si cel­les des autres. Cela peut être sou­te­nu par d’au­tres mes­u­res visant à rédu­i­re le bruit et à élar­gir les pou­voirs et les responsa­bi­li­tés du per­son­nel. Il s’a­git par exemple

  • Stan­dar­di­sa­ti­on du tra­vail grâce à l’u­ti­li­sa­ti­on d’u­ne docu­men­ta­ti­on com­mu­ne dans les sys­tè­mes d’as­si­s­tance aux ouvriers
  • Kan­ban ou Andon com­me outil de com­mu­ni­ca­ti­on et de contrôle
  • Das 6S-Kon­zept für ver­schie­de­ne Tätig­kei­ten (sei­ri: Klas­si­fi­zie­rung, sei­ton: Rei­ni­gung, seisô: Sau­ber­keit, sei­ket­su: War­tung, shit­s­uke: Selbst­dis­zi­plin, shû­kan: Automatisierung)

Le con­cept des 6S pour dif­fé­ren­tes acti­vi­tés (sei­ri : clas­si­fi­ca­ti­on, sei­ton : net­toya­ge, seisô : pro­pre­té, sei­ket­su : ent­re­ti­en, shit­s­uke : auto­di­sci­pli­ne, shû­kan : automatisation)

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