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Les trois Mu sont utilisés dans le Toyota Production System (TPS) pour décrire les pertes au sein d’une production. Le premier “M” correspond au terme japonais Muda et désigne le gaspillage au sein d’un processus de production. Le deuxième “M” signifie Mura et décrit le déséquilibre des processus de fabrication. Muri, le troisième “M”, décrit les pertes dues à une sollicitation excessive dans le cadre du processus de production. Les trois Mu servent de point de départ à l’identification des gaspillages et donc de base aux améliorations correspondantes des processus, du matériel, des postes de travail ou des machines. Les trois notions soutiennent ainsi le processus d’amélioration continue (KVP) ou KAIZEN, car le potentiel d’amélioration y est constamment recherché. Grâce à la systématisation des trois termes Muda, Mura et Mudi, les collaborateurs ont un point de repère pour savoir ce qu’ils doivent chercher dans les processus. C’est alors le point de départ de l’engagement et de la créativité des collaborateurs.
Dans cet article de blog, nous souhaitons vous expliquer ces trois muas et vous donner des indications sur la manière dont les outils digitaux peuvent aider la production à identifier ces types d’inefficacité et à y remédier.
Le gaspillage des ressources est la cause la plus évidente de l’apparition de pertes et donc d’inefficacité dans les processus de production. Les ressources dans la production peuvent être divisées en deux catégories : Les ressources à valeur ajoutée (par exemple, les temps d’usinage d’un produit) et d’autre part, les ressources gaspillées (par exemple, les longs temps de préparation). La somme des éléments à valeur ajoutée et des éléments gaspillés d’un processus de fabrication décrit l’efficacité de ce processus. Muda — qui signifie gaspillage en japonais — décrit précisément ces éléments non créateurs de valeur des processus de production et systématise ces gaspillages en huit types de gaspillage. Ceux-ci peuvent être très facilement mémorisés via le terme anglais “DOWNTIME”:
D
Les défauts sont des imperfections qui apparaissent lors de la fabrication d’un produit. Il peut s’agir par exemple de défauts de qualité entraînant des rebuts ou des plaintes de clients.
O
La surproduction est fréquente lorsque la production est réalisée selon le principe du “push” et que les différents collaborateurs n’ont pas de vue d’ensemble du processus global. Les entrepôts intermédiaires peuvent alors rapidement se remplir et le stock de matériel en cours d’exécution augmente constamment.
W
Les temps d’attente peuvent être dus à un manque de matériel ou à des pannes sur les postes de travail ou les machines et ne sont en principe pas générateurs de valeur ajoutée.
N
Des collaborateurs insuffisamment formés ou informés dans la production entraînent de nombreux défauts, une baisse de la motivation des collaborateurs et de nombreux autres problèmes. Par conséquent, une formation insuffisante des employés est également un type de gaspillage.
T
Si les voies de transport ne sont pas bien planifiées, cela peut entraîner des temps d’attente pour les employés et donc des inefficacités. Des moyens de transport inadaptés, qui peuvent potentiellement endommager les produits, entraînent d’autres types de gaspillage (Defect, Waiting).
I
Des stocks de matériel inutilement élevés immobilisent beaucoup de capital et sont donc en principe inefficaces. Il faut toutefois garder à l’esprit qu’il faut trouver un juste milieu entre une faible immobilisation de capital et des stocks de sécurité suffisamment élevés !
M
E
Les opérations ne doivent pas être effectuées en double. Cela implique de jeter un coup d’œil sur la documentation inutile ou les étapes de processus en double à certains postes de travail. Par exemple, un endommagement de surface ne devrait être contrôlé qu’au dernier poste de travail et non à chacun des postes.
Tous les gaspillages ne peuvent pas être totalement éliminés. Il existe toutefois de nombreuses possibilités de minimiser les différents types de gaspillage. Dans notre article de blog “Les huit types de gaspillage”, nous examinons les différents types de gaspillage et vous montrons les possibilités de les identifier et de les éliminer via des outils numériques.
Le terme japonais Mura désigne un déséquilibre. Il s’agit d’un manque d’harmonisation des processus, des méthodes de travail ou des capacités en général. Les pertes dues à la formation de “files d’attente” devant les postes de travail ou dans les entrepôts intermédiaires entre ces postes sont un symptôme de déséquilibre. Il en résulte un stock de matériel élevé et donc une immobilisation importante de capital dans le work-in-progress. Les machines ou installations qui ne sont pas utilisées de manière optimale, et donc les temps morts, sont également souvent un symptôme de Mura.
Le déséquilibre est responsable du fait que certaines ressources sont surchargées, tandis que d’autres présentent une sous-utilisation. Dans le cas d’une ligne de montage, cela peut se traduire par le fait que certains postes de montage restent souvent bien en deçà du temps de cycle prédéfini, alors que d’autres postes de travail connaissent des dépassements de temps de cycle. Dans le cas d’une ligne cadencée sans stock intermédiaire, il en résulte des temps d’attente pour certains postes de travail. Dans le cas d’une ligne avec une cadence basée sur les stations (c’est-à-dire avec des stocks de matériaux entre les stations), le déséquilibre peut entraîner des stocks élevés.
Le mura, c’est-à-dire le déséquilibre, peut survenir lors de la production, mais aussi lors de la fourniture de services ou du traitement d’un processus. La perte due au mura peut se produire à trois niveaux :
Plus le nombre d’étapes et de variantes dans un processus de production est élevé, plus le degré de déséquilibre augmente. Moins il y a d’étapes ou de stations de montage dans un processus de production, plus il est facile de les coordonner. Plus il y a de variantes d’un produit sur la même ligne, plus la complexité augmente et plus il devient difficile de synchroniser les différentes étapes de traitement. En principe, Mura devrait donc être contrée par une réduction de la complexité. Il ne faut cependant pas oublier qu’un certain degré de déséquilibre subsiste dans chaque processus. Le grand objectif est de pérenniser les processus de fabrication afin d’utiliser au mieux les capacités disponibles et d’éviter les gaspillages, notamment en raison des arrêts ou des temps d’attente.
Pour cela, des méthodes telles que Heijunka (harmonisation du flux de production par l’équilibrage des quantités) ou One-Piece-Flow s’imposent. Mais il est d’abord important de mettre en évidence le déséquilibre et d’identifier lequel des postes d’assemblage est le goulot d’étranglement. Cela peut être réalisé grâce à un système d’assistance aux opérateurs. Celui-ci peut être utilisé pour enregistrer les différentes étapes de travail et les durées de ces étapes. Dans un deuxième temps, il est possible d’identifier facilement les postes qui ont trop de travail et ceux qui sont en permanence sous-utilisés. Il est ainsi possible d’équilibrer les postes de travail. Un autre avantage des systèmes d’assistance aux opérateurs est le nivellement des connaissances des employés. Tous les collaborateurs aux postes de travail disposent d’informations complètes sur les étapes de montage. Des outils d’alarme numériques permettent d’appeler rapidement à l’aide en cas d’incertitude ou de risque de panne. Toutes ces mesures conduisent à un meilleur équilibre des processus de fabrication.
Dans le Système de production Toyota, la surcharge des ressources est décrite comme un muri (mot japonais signifiant surcharge). Elle peut concerner le travail humain, mais aussi les machines et les installations.
La surcharge du personnel résulte d’un surmenage ou d’une mauvaise utilisation continue. Il convient de distinguer si la surcharge est physiologique (c’est-à-dire si elle agit sur le corps) ou si elle est psychologique.
Une surcharge psychologique peut par exemple résulter d’une trop grande pression temporelle ou d’un manque de connaissances sur certaines étapes de travail. Les conséquences en sont, outre l’impact sur les résultats du travail, une baisse de la motivation des différents collaborateurs ainsi qu’une mauvaise ambiance de travail.
Une surcharge physique se produit lorsque les collaborateurs sont exposés à des conditions environnementales défavorables. Cela peut être dû au bruit, aux vibrations, à une température élevée ou basse, à des conditions d’éclairage défavorables, à des odeurs fortes et à bien d’autres choses encore. Les travaux physiquement très éprouvants (par exemple, soulever des objets lourds) peuvent également entraîner un surmenage physiologique.
Il y a par exemple surcharge lorsque les personnes doivent atténuer le manque de coordination des processus de travail (mura) et le gaspillage qui en résulte en raison d’une mauvaise conception de l’usine ou de transports évitables et de longues distances (muda). Dans de nombreux cas, cela entraîne un surcroît de travail ou une accélération des processus de travail. Il en résulte une pression sur les délais et les performances. Une pression accrue entraîne un taux d’échec plus élevé chez les personnes concernées et réduit la qualité des résultats. En fin de compte, le résultat n’est pas seulement plus de rebuts, mais aussi un stress mental et physique et un surmenage. Cela peut entraîner de la fatigue, du stress, des dépressions et d’autres congés maladie, mais cela peut également nuire à l’environnement de travail.
Les machines et les installations peuvent également “souffrir” de surcharges. Si celles-ci fonctionnent en permanence à des taux d’utilisation limites, il faut s’attendre à une usure importante. La qualité des produits peut également souffrir d’une telle machine. Outre l’usure plus importante et la nécessité de travaux d’entretien accrus, la durée de vie de la machine ou de l’installation diminue également. En fin de compte, la charge permanente entraîne des temps d’arrêt élevés du parc de machines et donc de multiples pertes.
La mesure la plus durable pour éviter la surcharge de travail est une bonne planification de la ligne de montage. La raison en est que l’aménagement du poste de travail peut être adapté de manière optimale à la production et à ses besoins et être conçu de manière ergonomique. En même temps, cela permet de minimiser de nombreux autres types de gaspillage (muda). Il vaut donc la peine d’anticiper afin d’améliorer les processus de production et autres activités à long terme et de manière durable.
Lors de l’optimisation de processus existants, il est généralement nécessaire de réduire le nombre d’étapes du processus afin de le rendre plus clair et plus simple. De cette manière, les collaborateurs peuvent surveiller non seulement leurs propres actions, mais aussi celles des autres. Cela peut être soutenu par d’autres mesures visant à réduire le bruit et à élargir les pouvoirs et les responsabilités du personnel. Il s’agit par exemple
Le concept des 6S pour différentes activités (seiri : classification, seiton : nettoyage, seisô : propreté, seiketsu : entretien, shitsuke : autodiscipline, shûkan : automatisation)
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