Kai­zen et son impact sur la com­pé­ti­ti­vi­té des entre­pri­ses de production

Le kai­zen est une métho­de issue de la ges­ti­on de l’in­no­va­ti­on et décrit des métho­des et des outils pour la con­cep­ti­on d’a­mé­lio­ra­ti­ons dans les pro­ces­sus (de pro­duc­tion). Le ter­me “pro­ces­sus d’a­mé­lio­ra­ti­on con­ti­nue” s’est éga­le­ment impo­sé dans le lan­ga­ge cou­rant. Celui-ci est syn­ony­me de Kai­zen. Kai­zen vient du japo­nais et a été décrit dès 1986 par Masaa­ki Imai dans son liv­re “Kai­zen : la clé du suc­cès des Japo­nais face à la con­cur­rence”. Ce mot signifie

KAI

Japo­nais pour “chan­ge­ment”.

ZEN

Japo­nais pour “pour le mieux

Kai­zen est ori­gin­aire de la pro­duc­tion en série et a ses raci­nes dans la pro­duc­tion auto­mo­bi­le. Aujour­d’hui encore, l’in­dus­trie auto­mo­bi­le est un pré­cur­seur en la matiè­re et dis­po­se de ses pro­p­res nor­mes, com­me l’IATF16969. Aujour­d’hui, le kai­zen est éga­le­ment pré­sent dans d’au­tres sec­teurs et s’é­tend même à la bran­che des ser­vices ou aux pro­ces­sus administratifs.

Princi­pes direc­teurs du kaizen

Le kai­zen s’ap­pu­ie sur cer­tains princi­pes direc­teurs qui décriv­ent les objec­tifs du pro­ces­sus d’a­mé­lio­ra­ti­on continue :

Le kai­zen ne con­sis­te pas en une amé­lio­ra­ti­on sou­dai­ne des pro­ces­sus, mais plu­tôt en une opti­mi­sa­ti­on et un per­fec­tion­ne­ment pro­gres­si­fs et à peti­te échel­le des pro­ces­sus, des métho­des ou des pro­duits. L’ac­cent n’est pas non plus mis uni­que­ment sur l’aspect finan­cier des amé­lio­ra­ti­ons, mais aus­si sur l’aug­men­ta­ti­on de la qua­li­té des pro­duits et des processus.

Le cycle PDCA, élé­ment clé de Kaizen

Le cycle PDCA, éga­le­ment appe­lé cycle de Deming, peut paraît­re très tech­ni­que. En princi­pe, une amé­lio­ra­ti­on (si elle est réa­li­sée avec suc­cès) se com­po­se tou­jours de quat­re étapes, qui sont struc­tu­rées com­me un cer­cle de règles.

  1. PLAN: Ana­ly­se des cau­ses d’un pro­blè­me actu­el, si pos­si­ble sur la base de don­nées réel­les et mes­ura­bles et avec la par­ti­ci­pa­ti­on des col­la­bo­ra­teurs du pro­ces­sus. Pla­ni­fi­ca­ti­on de mes­u­res réa­li­sables et accep­tées pour att­eind­re un état cible défini.
  2. DO: Pen­dant cet­te pha­se, les mes­u­res pré­vu­es sont mises en œuvre et docu­men­tées par les col­la­bo­ra­teurs des sec­teurs concernés.
  3. Check: Mes­u­re de la réa­li­sa­ti­on des objec­tifs au moy­en d’u­ne com­pa­rai­son ent­re les objec­tifs et la réalité.
  4. Act: Dans le cas posi­tif, les amé­lio­ra­ti­ons sont stan­dar­di­sées, décri­tes et vécues dans le futur. Dans le cas néga­tif, la mes­u­re mise en œuvre con­sti­tue le point de départ d’un nou­veau pas­sa­ge par le cycle.
Plan - Do - Check - Act Zyklus

Les cinq piliers cen­traux de Kaizen

Kai­zen repo­se sur cinq piliers centraux:

    1. Focus sur le pro­ces­sus: Kai­zen met l’ac­cent sur le pro­ces­sus et ten­te de le docu­men­ter avec pré­cisi­on et de l’a­mé­lio­rer en per­ma­nence. Les pro­ces­sus ne sont jamais “ter­mi­nés”, ils sont con­stam­ment optimisés.
    2. Cen­tra­ge sur le cli­ent: Le cli­ent est roi. Il peut s’a­gir d’un cli­ent inter­ne (par exemp­le un col­la­bo­ra­teur), mais aus­si d’un cli­ent exter­ne. La réso­lu­ti­on com­mu­ne des défis ent­re les dif­férents domai­nes per­met aux col­la­bo­ra­teurs de bien com­prend­re les besoins et les exi­gen­ces des cli­ents inter­nes et externes.
    3. Ori­en­ta­ti­on qua­li­té:  Le kai­zen néces­si­te une mes­u­re per­ma­nen­te des indi­ca­teurs de per­for­mance afin d’i­den­ti­fier les pro­blè­mes et le poten­ti­el d’optimisation.
    4. Les cri­ti­ques sont les bien­ve­nues: KDans le cad­re du Kai­zen la cri­tique est for­te­ment encou­ra­gée. Cha­que col­la­bo­ra­teur doit être encou­ra­gé à fai­re des pro­po­si­ti­ons d’a­mé­lio­ra­ti­on et doit éga­le­ment être impli­qué dans la mise en œuvre. Ain­si, l’im­pact direct de l’a­mé­lio­ra­ti­on des pro­ces­sus est éga­le­ment per­cep­ti­ble pour les col­la­bo­ra­teurs impliqués.
    5. Stan­dar­di­sa­ti­on: Lors­qu’u­ne amé­lio­ra­ti­on a été mise en œuvre avec suc­cès, elle est inté­grée et docu­men­tée en tant que nou­vel­le nor­me dans tous les pro­ces­sus appropriés.

L’i­dé­al dans le kai­zen est de pro­mou­voir des col­la­bo­ra­teurs actifs, qua­li­fiés, auto­no­mes et créa­tifs.  Dans le mei­lleur des cas, cela se fait en com­bi­nai­son avec un sys­tème de moti­va­ti­on des employés et une par­ti­ci­pa­ti­on des employés au suc­cès des amé­lio­ra­ti­ons des processus.

Métho­des Kaizen

Dans le tra­vail quo­ti­di­en, une mul­ti­tu­de de métho­des et d’ou­tils ont vu le jour et peu­vent être uti­li­sés pour Kaizen :

  • 3‑Mu: Il s’a­git en fait d’un ensem­ble de métho­des et sert à évi­ter le gas­pil­la­ge (muda = “gas­pil­la­ge” en japo­nais), à évi­ter la surch­ar­ge (muri = “surch­ar­ge” en japo­nais) et à évi­ter les écarts (mura = “surch­ar­ge” en japonais).
  • 5S: Métho­de de con­cep­ti­on d’en­vi­ron­ne­ments de tra­vail. Les 5 “S” signi­fient sélec­tion, sys­té­ma­ti­sa­ti­on, net­toya­ge, stan­dar­di­sa­ti­on et autodiscipline.
  • TQM: Total Quali­ty Manage­ment dési­gne l’ac­ti­vi­té de sai­sie, d’en­re­gis­tre­ment, d’ex­amen, d’or­ga­ni­sa­ti­on et de con­trô­le de bout en bout dans le manage­ment de la qualité.
  • 6‑W Check­lis­te: Il s’a­git ici de poser des ques­ti­ons appar­ten­ant à quat­re caté­go­ries, qui ser­vent à ana­ly­ser les pro­ces­sus et les acti­vi­tés. La base est de répond­re aux six mots inter­ro­ga­tifs qui, quoi, où, quand, pour­quoi et com­ment con­cer­nant une tâche. Exemples:
    • “Qui le fait?”
    • “Que faut-il faire ?”
    • “Où cela doit-il être fait ?”
    • “Quand cela sera-t-il fait ?”
    • “Pour­quoi le faire ?”
    • “Com­ment faut-il le faire ?”
  • Dia­gram­me d’Is­hi­ka­wa : le dia­gram­me dit “en arê­te de pois­son” per­met de repré­sen­ter les rela­ti­ons de cau­se à effet et de mett­re en évi­dence visu­el­lement les sources d’erreur.
  • Ques­ti­ons à 5 pour­quoi: En remet­tant en ques­ti­on cinq fois la cau­se de l’err­eur, on exami­ne tou­te la chaî­ne d’ac­tion de l’erreur.
  • Il exis­te de nombreu­ses autres métho­des adap­tées à Kai­zen et qui peu­vent être uti­li­sées dans la pratique.

Com­ment les outils digi­taux vous aident-ils à mett­re en œuvre Kaizen ?

Dans tou­tes les métho­des, la mes­ura­bi­li­té des varia­bles de pro­ces­sus joue un rôle important. Sans cet­te sai­sie réel­le, les pro­blè­mes ne peu­vent pas être iden­ti­fiés et abor­dés de maniè­re proac­ti­ve. Il man­que tout sim­ple­ment un cap­teur dans la bou­cle de régu­la­ti­on. Ce cap­teur peut être créé par des outils digi­ta­les. La sai­sie des temps de cycle réels, de la durée des dif­fé­ren­tes étapes de tra­vail, des temps de réac­tion aux err­eurs, des motifs d’err­eur et de nombreu­ses autres don­nées per­met de con­sti­tu­er une collec­tion de don­nées grâce à laquel­le il est pos­si­ble de détec­ter de nombreux pro­blè­mes. Cet­te base de don­nées est éga­le­ment néces­saire dans le cycle PDAC “Check” afin de vali­der les suc­cès par des don­nées mesurables.

Les sys­tè­mes d’as­si­s­tance à l’o­pé­ra­teur, qui divi­sent une opé­ra­ti­on en peti­tes étapes et don­nent à l’o­pé­ra­teur les inst­ruc­tions cor­re­spondan­tes, se prê­tent par­ti­cu­liè­re­ment bien à l’a­mé­lio­ra­ti­on des pro­ces­sus d’as­sem­bla­ge. Cel­les-ci peu­vent être stan­dar­di­sées et les dif­férents temps ou messages d’err­eur de ces étapes de tra­vail peu­vent être éva­lués et opti­mi­sés. On obti­ent ain­si une base de don­nées com­plè­te et les amé­lio­ra­ti­ons de pro­ces­sus peu­vent être liv­rées par­tout sous for­me de nou­vel­les étapes de tra­vail, rapi­de­ment et sim­ple­ment, en appu­yant sur un bou­ton. Cela per­met éga­le­ment de réa­li­ser rapi­de­ment des tests A/B de nou­vel­les étapes de tra­vail et de mes­u­rer val­a­b­le­ment les résul­tats obtenus.

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