Kai­zen und sei­ne Aus­wir­kun­gen auf die Wett­be­werbs­fä­hig­keit von pro­du­zie­ren­den Unternehmen

Kai­zen ist eine Metho­de aus dem Inno­va­ti­ons­ma­nage­ment und beschreibt Metho­den und Werk­zeu­ge für die Aus­ge­stal­tung von Ver­bes­se­run­gen in (Produktions-)Prozessen. Im deut­schen Sprach­ge­brauch hat sich auch der Begriff “kon­ti­nu­ier­li­cher Ver­bes­se­rungs­pro­zess” (KVP) durch­ge­setzt. Die­ser ist gleich­be­deu­tend mit Kai­zen. Kai­zen kommt aus dem japa­ni­schen und wur­de bereits 1986 durch Masaa­ki Imai in sei­nem Buch “Kai­zen: Der Schlüs­sel zum Erfolg der Japa­ner im Wett­be­werb” beschrie­ben. Dabei steht das Wort für:

KAI

Japa­nisch für “Ver­än­de­rung”

ZEN

Japa­nisch für “zum Besseren”

Der KVP, bezie­hungs­wei­se Kai­zen, kommt ursprüng­lich aus der Seri­en­fer­ti­gung und hat sei­ne Wur­zeln in der Fer­ti­gung von Auto­mo­bi­len. Auch heu­te noch ist die Auto­mo­bil­in­dus­trie ein Vor­rei­ter und ver­fügt dabei auch über eige­ne Stan­dards dazu wie z.B. IATF16969. Mitt­ler­wei­le ist Kai­zen aber auch in ande­ren Bran­chen ange­kom­men und erstreckt sich sogar auf die Dienst­leis­tungs­bran­che oder auf admi­nis­tra­ti­ve Prozesse.

Kai­zen hat posi­ti­ve Aus­wir­kun­gen auf die Wett­be­werbs­fä­hig­keit von pro­du­zie­ren­den Unter­neh­men und gilt als wich­ti­ger Pfei­ler, um die­se sicher­zu­stel­len. Durch vie­le klei­ne Ver­än­de­run­gen erfolgt eine suk­zes­si­ve, nie auf­hö­ren­de Ver­bes­se­rung ein­zel­ner Pro­zes­se, Werk­zeu­ge, Betriebs­mit­tel, Mate­ria­li­en und vie­lem mehr. Dadurch ent­wi­ckelt sich das Unter­neh­men bestän­dig wei­ter, kann sei­ne Fer­ti­gungs­kos­ten sen­ken, Pro­dukt­qua­li­tät stei­gern, die Mit­ar­bei­ter­mo­ti­va­ti­on för­dern und schluss­end­lich die Kun­den­be­geis­te­rung immer wei­ter stei­gern. In die­sem Blog­bei­trag möch­ten wir Ihnen die Kern­ele­men­te und Metho­den des Kai­zen zei­gen und dar­stel­len, wie digi­ta­le Werk­zeu­ge Ihren kon­ti­nu­ier­li­chen Ver­bes­se­rungs­pro­zess ver­ein­fa­chen können.

Leit­prin­zi­pi­en des Kaizen

Kai­zen baut auf bestimm­ten Leit­prin­zi­pi­en auf, die die Zie­le des kon­ti­nu­ier­li­chen Ver­bes­se­rungs­pro­zes­ses beschreiben:

Dabei geht es im Kai­zen nicht um sprung­haf­te Pro­zess­ver­bes­se­run­gen, son­dern eher um klein­tei­li­ge, schritt­wei­se Opti­mie­rung und Per­fek­tio­nie­rung von Pro­zes­sen, Metho­den oder Pro­duk­ten. Es steht auch nicht nur der finan­zi­el­le Aspekt von Ver­bes­se­run­gen im Fokus, son­dern auch die Stei­ge­rung der Qua­li­tät von Pro­duk­ten und Prozessen.

Der PDCA-Zyklus als Kern­ele­ment von Kaizen

Der PDCA-Zyklus oder auch Deming-Zyklus genannt, hört sich zunächst ein­mal sehr tech­nisch an. Grund­sätz­lich besteht eine Ver­bes­se­rung (falls erfolg­reich durch­ge­führt) dabei immer aus vier Schrit­ten, die als Regel­kreis auf­ge­baut sind.

  1. PLAN: Ana­ly­se der Ursa­chen eines aktu­el­len Pro­blems, mög­lichst an rea­len, mess­ba­ren Daten und unter Ein­bin­dung der Mit­ar­bei­ter im Pro­zess. Pla­nung umsetz­ba­rer und akzep­tier­ter­ter Maß­nah­men zur Errei­chung eined defi­nier­ten Soll-Zustands.
  2. DO: Die geplan­ten Maß­nah­men wer­den wäh­rend die­ser Pha­se durch die Mit­ar­bei­ter der betrof­fe­nen Berei­che umge­setzt und dokumentiert.
  3. Check: Mes­sung der Ziel­er­rei­chung mit­tels eines Soll-Ist-Abgleichs. 
  4. Act: Im posi­ti­ven Fall wer­den die Ver­bes­se­run­gen stan­dar­di­siert, beschrie­ben und in der Zukunft gelebt. Im nega­ti­ven Fall bil­det die umge­setz­te Maß­nah­me den Aus­gangs­punkt für ein erneu­tes Durch­lau­fen des Zyklus.
Plan - Do - Check - Act Zyklus

Die fünf zen­tra­len Grund­pfei­ler von Kaizen

Kai­zen beruht auf fünf zen­tra­len Grundpfeilern:

  1. Pro­zess­fo­kus: Kai­zen stellt den Pro­zess in den Fokus und ver­sucht die­sen exakt zu doku­men­tei­ren und immer wei­ter zu ver­bes­sern. Dabei sind die ein­zel­nen Pro­zes­se nie “fer­tig” son­dern wer­den bestän­dig wei­ter optimiert.
  2. Kun­den­zen­trie­rung: Der Kun­de ist König. Dabei kann dies ein inter­ner Kun­de sein (z.B. ein Mit­ar­bei­ter), aber auch ein exter­ner Kun­de. Die gemein­sa­me, fach­be­reichs­über­grei­fen­de Lösung von Her­aus­for­de­run­gen sorgt dabei bei den ein­zel­nen Mit­ar­bei­tern für ein tie­fes Ver­ständ­nis der Bedürf­nis­se und Anfor­de­run­gen inter­ner sowie exter­ner Kunden.
  3. Qua­li­täts­ori­en­tie­rung: Kai­zen bedarf einer per­ma­nen­ten Mes­sung von Kenn­zah­len, um Pro­ble­me und Opti­mie­rungs­po­ten­zi­al zu erkennen.
  4. Kri­tik ist erwünscht: Kri­tik ist bei Kai­zen bzw. beim KVP aus­drück­lich erwünscht. Jeder Mit­ar­bei­ter muss dabei ermu­tigt wer­den, Ver­bes­se­rungs­vor­schlä­ge ein­zu­brin­gen und soll­te auch bei der Durch­füh­rung mit ein­ge­bun­den wer­den. So ist eine direk­te Aus­wir­kung der Pro­zess­ver­bes­se­rung auch für betei­lig­te Mit­ar­bei­ter spürbar.
  5. Stan­dar­di­sie­rung: Wenn eine Ver­bes­se­rung erfolg­reich umge­setzt wur­de, wird sie als neu­er Stan­dard in alle pas­sen­den Pro­zes­se inte­griert und dokumentiert.

Die Ide­al­vor­stel­lung im Kai­zen ist es, akti­ve, qua­li­fi­zier­te, eigen­ver­ant­wort­li­che und krea­ti­ve Mit­ar­bei­ter zu för­dern.  Im bes­ten Fall geschieht dies in Kom­bi­na­tio­nen mit einem Sys­tem zur Mit­ar­bei­ter­mo­ti­va­ti­on und einer Betei­li­gung der Mit­ar­bei­ter am Erfolg der Prozessverbesserungen.

Metho­den des Kaizen

Im Arbeits­all­tag haben sich eine Viel­zahl an Metho­den und Werk­zeu­gen her­aus­ge­bil­det, die für Kai­zen her­an­ge­zo­gen wer­den können:

  • 3‑Mu: Dies ist eigent­lich eine Samm­lung von Metho­den und dient der Ver­mei­dung von Ver­schwen­dung (Muda = japa­nisch für “Ver­schwen­dung”), Ver­mei­dung der Über­las­tung (Muri = japa­nisch für Über­las­tung) und Ver­mei­dung  von Abwei­chun­gen (Mura = japa­nisch für Überlastung).
  • 5S: Metho­de zur Gestal­tung von Arbeits­um­ge­bun­gen. Die 5 “S” ste­hen dabei für Selek­tie­ren, Sys­te­ma­ti­sie­ren, Säu­bern, Stan­dar­di­sie­ren und Selbstdisziplin.
  • TQM: Total Quali­ty Manage­ment bezeich­net die durch­gän­gig erfas­sen­de, auf­zeich­nen­de, sich­ten­de, orga­ni­sie­ren­de und kon­trol­lie­ren­de Tätig­keit im Qualitätsmanagement.
  • 6‑W Check­lis­te: Hier wer­den Fra­gen aus vier Kate­go­rien gestellt, die der Ana­ly­se von Pro­zes­sen und Tätig­kei­ten die­nen. Grund­le­gend sind die sechs Fra­ge­wör­ter wer, was, wo, wann, war­um und wie zu einer Auf­ga­be zu beant­wor­ten. Beispiele: 
    • “Wer macht es?”
    • “Was ist zu tun?”
    • “Wo soll es getan werden?”
    • “Wann wird es gemacht?”
    • “War­um wird es gemacht?”
    • “Wie soll es gemacht werden?”
  • Ishi­ka­wa-Dia­gramm: Mit dem soge­nann­ten Fisch­grä­ten­dia­gramm wer­den Ursa­che-Wir­kungs­be­zie­hun­gen dar­ge­stellt und Feh­ler­quel­len visu­ell aufgezeigt.
  • 5‑War­um-Fra­gen: Durch das fünf­ma­li­ge hin­ter­fra­gen der Ursa­che von Feh­lern wird die kom­plet­te Wirk­ket­te des Feh­lers untersucht.
  • Es gibt vie­le wei­te­re Metho­den die sich für Kai­zen eig­nen und in der Pra­xis her­an­ge­zo­gen wer­den können

Wie unter­stüt­zen digi­ta­le Werk­zeu­ge Sie bei der Umset­zung von Kaizen?

Bei allen Metho­den spielt Mess­bar­keit von Pro­zess­va­ria­blen eine gro­ße Rol­le. Ohne die­se Ist-Erfas­sung kön­nen Pro­ble­me nicht erkannt und pro­ak­tiv ange­gan­gen wer­den. Es fehlt schlicht der Sen­sor im Regel­kreis. Die­ser Sen­sor kann durch digi­ta­le Werk­zeu­ge geschaf­fen wer­den. Durch die Erfas­sung von Ist-Takt­zei­ten, Dau­er ein­zel­ner Arbeits­schrit­te, Feh­ler-Reak­ti­ons­zei­ten, Feh­ler­grün­de und vie­ler wei­te­rer Daten lässt sich eine Daten­samm­lung auf­bau­en, durch die sich viel­fäl­ti­ge Pro­ble­me erken­nen las­sen. Auch im PDAC-Zyklus “Check” wird die­se Daten­ba­sis benö­tigt, um Erfol­ge durch mess­ba­re Daten zu validieren.

Gera­de für die Ver­bes­se­run­gen von Mon­ta­ge­pro­zes­sen bie­ten sich Werker­as­sis­tenz­sys­te­me an, die einen Arbeits­gang in klei­ne Arbeits­schrit­te unter­tei­len und dem Werker dazu ent­spre­chen­de Anwei­sun­gen geben. Die­se kön­nen stan­dar­di­siert wer­den und die ein­zel­nen Zei­ten bzw. Feh­ler­mel­dun­gen die­ser Arbeits­schrit­te las­sen sich aus­wer­ten und opti­mie­ren. Damit ergibt sich eine umfas­sen­de Daten­ba­sis und Pro­zess­ver­bes­se­run­gen kön­nen als neue Arbeits­schrit­te über­all schnell und ein­fach auf Knopf­druck aus­ge­lie­fert wer­den. Dies ermög­licht auch schnel­le A/B‑Tests von neu­en Arbeits­schrit­ten und eine vali­de Mes­sung der erziel­ten Ergebnisse.

 

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